2017年11月，德克士头家无人智慧餐厅“德克士未来店”在上海开业。转入“无人模式”的德克士，变化的就是指员工服务改以智能服务，而恒定的是每家门店依然必须店长的反对。　　所谓的“无人店”实质上还是“有人的”，德克士已完成的“无人环节”主要是点餐、缴纳、取餐的流水线作业，“无人店”的实际运营还是要交给店长们的手里。

　　可见，无论德克士如何巧设“智能”+“清厨”的新势能，人才结构的优化及培育依然是企业工作的焦点。何况对传统中餐而言，能否贯彻好“无人模式”还有待市场的考量。

重返到传统开店模式，德克士还有2000多家门店是必须大量服务员和店长保持的，而且按照德克士的计划，门店数量只不会更加多。　　开店公里/小时倒逼人才需求增大　　1994年，德克士在成都起家后就野心勃勃，意欲与当时两大西式快餐巨头麦当劳、肯德基一争高下，很快在一二线城市遍地开花，可是没想到 惜“遍体鳞伤”，1999年，德克士必要亏损了4997万美元，当时老板魏应行转变策略，防止与麦当劳、肯德基在一线城市的正面较量，进军三四线城市发展，实施了从“猛攻一线”到“农村围困城市”的战略改变。

　　多年励精图治后，德克士不仅在门店上多达了麦当劳，扣上了“千年老三”的帽子，更加新的吹响了其反攻一线城市的号角。在三四线城市“盘据”多年，反攻一线城市市场后的德克士，或许在开店速度这件事上越发热情。　　德克士母公司天津顶巧餐饮服务咨询有限公司执行长苏明瑞曾回应，德克士在三四线城市有基础，一二线城市还较为空白，因而近几年一二线城市的发展效果比预期好。

　　近几年来，德克士基本保持了每年拓展300家门店的速度。这意味著，德克士每年最少要输入300个店长、储备店长，30-40名杰出督导、1-2名大区经理，才能保证每家新的进门店的平稳运营，这是一笔花费极大的“人才账”，似乎依靠外部的一些机构、咨询公司是过于的，内部培育至关重要。

　　店长要不具备四大核心力　　德克士渐渐意识到，开店更大的壁垒是人才。门店就越多，内训的比例就越高。

　　餐饮业人才的培育容易，以店长为事例，一名合格的店长培育最少必须三年半，德克士在内部区分了六个位阶的评级制度，经理级淘汰率高达60-70%，高级人才也无法流向此地。　　为了解决问题人才危机，魏应行拒绝高级管理层积极开展一年四次的“将帅营”培训，针对中级管理人才则创立“虎啸营”。这些课程魏应行都全程参予，他不但从第三方找来顾问为员工培训，每次培训后都要总结讲话。

魏应行经常忽然严厉批评，告知辖下何为“三做到”、研发里的4P和5P等基本问题。为了应付他的突然袭击，德克士内部甚至曾流传着一本制做的“魏语录”。　　与大多数快餐企业一样，德克士一家门店的人员也是由服务员和店长为主要包含，晋升机制大体为服务员——储备店长——店长——督导——大区经理。

这套人才体系中，店长对一家门店的运营和销售是至关重要的，要想要沦为德克士店长，必须遵循以下几点总则：店长代表的是公司经营管理餐厅;店长的业务水平 低要超过襄理级;店长要不折不扣地贯彻执行公司的各项规章制度；店长的必要上级 是区督导。　　总的来说，普通服务员要晋升至店长，必须不具备四大核心力：　　1、岗位专业力。

德克士的店长必须掌控门店管理运营的各项专业业务能力，诸如前场、外场、PVT、企划、仓储、会计学、下班、当值管理、餐厅KPI绩效管理指标、餐厅损益报表等；　　2、 军事组织力。店长作为一店之宽，是门店基层工作者的必要 者，应当不具备率领团队通力合作的能力；　　3、创意自学力。

店长自身要大大自学和创意，也要引领和的组织店员自学和创意；　　4、人才培育力。店长要不具备人才发展和人才储备的能力，为门店的可持续发展养精蓄锐。

　　要超过这一人才培养目的，德克士 最重要的途径，要数正式成立自己的企业大学。　　正式成立德克士企业大学　　为了输入更好的人才，符合开店市场需求，德克士在2011年将教育训练部门升级为德克士企业大学，当时正在负责管理全国运营优化管理的余章荣被改任成大学继续执行校长。　　在余章荣显然，德克士正式成立企业大学，是跟德克士的发展阶段相关联的，企业大学的正式成立，是为了推展品牌发展的愿景和战略而服务的。

这些年，德克士企业大学沦为一个最重要的人才发展的平台，同时也为服务于母公司覆以新的集团的多品牌，如那不乐思比萨店、康师傅私房牛肉面，培育高素质人才。　　据报，在德克士企业大学，人员构成分为三个部分：课程研发、运营继续执行、课程讲师团队。

德克士总部教育训练部，再加公布在23个分公司中的120名教育训练的团队，联合进行企业大学的课程研发、递归，以及课程的运营继续执行。此外还有来自全国门店杰出店长、主管、区域经理等400位全职讲师，贡献了企业大学中90％以上的内训任务量。　　余章荣曾回应，全职讲师的更大特点是实践性强劲，这些讲师都是活跃在每个岗位上的专业人士，特别是在是店长，必要面临的基层员工和消费者，听得见前线的“炮声”，懂一个门店运营的关键要素，所培训出来的团队大自然也更加有实操性。　　而且在德克士企业大学中，90％的课程教学都是在门店、分部中已完成的，相同的“大学课堂”场地只获取10％的课程教学。

诸如店长应当去23个分部展开自学，而服务员则在门店就可以已完成自学。课程设置上，德克士企业大学也是按照管理层次的差异化展开的。比如针对店长，就与百事可乐一起合作开办了“金牌店长提高营”课程。

　　中国的餐饮业正在高速快速增长，但人才供给并不完备，行业员工流动性极大。在这样的前提下，企业大学沦为了一种解决方案：让员工需要有发展、茁壮的空间，同时保证他们会被挤到。这也从另一个角度上再度解释，企业内部培训的重要性。

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